Anonim

Изтъквайки инициативите, които той предприе оттогава, изпълнителният директор Марк Томпсън отчете за напредъка си по време на срещата на финансовия анализатор на компанията миналата седмица.

„Беше година на значителни промени и значителни пречки“, каза Томпсън. В 13-те месеца, откакто Томпсън пое ръководството на компанията от основаването на изпълнителния директор Кирк Понд, той „реконструира мениджърския екип, за да отлепи истински компанията и да разбере напълно какви са нейните силни страни и как тези силни страни се очертават в възможностите в света. И да развием някои нови силни страни. "

Томпсън каза на анализаторите за ентусиазма си от перспективите за превръщането на Fairchild в драматично по-ценна компания през следващите няколко години.

н

Китай представлява една от най-големите възможности за Феърчилд да продължи напред, каза Томпсън. В допълнение, компанията работи за преминаване към бизнес с по-висока стойност.

„Направихме трансформация от стандартно ориентирана към продукти компания в компания с висока стойност на продуктите, “ каза той.

В допълнение Томпсън направи промени в мениджърския екип през последната година и се съсредоточи върху промяната на културата в Саут Портланд, производител на чипове за управление на мощност, базиран в Мейн.

„Аналоговото пространство беше едно от най-големите фокусни пространства за нас“, каза Томпсън. „Поставихме един човек недвусмислено назначен. Преминахме от свиване на бизнеса с разочароващи маржове до огромна траектория както в растежа на най-високата линия, така и в подобряването на маржа и приноса на печалбата. "

Скоро след като Томпсън поема поста главен изпълнителен директор, аналоговата група си поставя нови цели.

Трансформацията се съсредоточи върху промяната на статута на подразделението от водещ разход към фокусиране върху диференцирани продукти, които са високо ценени от клиентите.

"Усещахме, че имаме много основи, за да направим това да се случи", заяви Боб Конрад, изпълнителен vp и генерален мениджър на групата аналози на компанията. По-конкретно през август 2005 г. групата на Конрад си постави цел от $ 500 млн. Приходи и 50 точки брутен марж за аналоговата група.

„Поставихме това като цел, защото вярваме, че можем да го направим“, каза Конрад. „Анализът„ отдолу нагоре “ни каза, че можем да направим от 450 до 500 милиона долара до 2008 г.“ Тази цел изисква ръст на приходите от 15 на 20 на сто.

„Ние сме много в края на това“, каза Конрад.

Друг акцент за Томпсън и неговия нов мениджърски екип беше да преоценят едно от най-големите придобивания на Fairchild - бизнесът, който Fairchild придоби от Samsung през 1999 г. Покупката на Samsung беше описана от предишния изпълнителен директор на Fairchild като една от най-умните му покупки, защото предлагаше вградена пазар на своите продукти - самия Samsung.

Но пазарът се беше променил през онези години от придобиването и според Томпсън Феърчайлд вече не проследява какво е важно за Samsung. Докато дивизията разполагаше с много голям капацитет в Корея и силно предлагане на плен, цветните телевизори, на които се фокусираха, представляваха свиващ се пазар.

„Не участвахме в новите дисплейни технологии и клетъчни телефони“, каза Томпсън. „В рамките на един месец от назначаването ми създадохме двама много опитни корейци… Преминахме от отрицателен темп на растеж до темпове от пет и седем процента [в последните тримесечия].